多企业管理者和人力资源部门都在认真进行成本预算和控制，但组织效率仍不尽如人意。那么，问题在哪里？本期《未来人资 · 思享FUN局》，我们邀请了三位重量级嘉宾与我们分享华为、电信、金蝶、用友等大公司的投资回报率控制方法，以及国际前沿人才的投资回报率控制理念！制作人:企业未来研究所推荐阅读时间:9分钟。第1部分:大型工厂和国际前沿思想如何准确定义投资回报率？吴洋:我们今天的主题是如何控制人才的投资回报率，增强组织的能力，实现绩效最大化。首先，让我们谈谈人才投资回报率及其具体定义。根据三位老师的工作经验，他们能和你分享什么？吴强:根据我在中国电信、华为和金蝶的工作经验，大公司有不同的业务形式和评估人才投资回报率的方式。在行业中，投资回报率更注重每个人能创造多少利润和收入，其实质是让人才充分发挥其价值:公司应该配置多少人，应该投资多少资源，可以产生多少产出。从公司历史的角度来看，在初始阶段，每个人的个人产出都可以从岗位共性来评价；但是，随着业务的不断成熟和公司资源的相应调整，在无法客观评价个人单个产出时，有必要关注企业的整体收入和劳动力成本投入；当公司发展到一定阶段，它将更加注重毛利或净利润。一般来说，投资回报率是净利润和人工成本的投入产出比。马春泉:我以前在用友做过销售咨询、财务预算、销售流程管理等工作，除了人力资源和安全之外，其他工作我几乎都做过，所以我会从职位的角度和大家分享。事实上，当投资回报率被分解为职位，不可测量性将大大增加。例如，销售职位、授权职位和顾问职位可以进行定量评估，但很难核实和评估生产、研究和营销职位。不同位置的回位周期不同。例如，有一种“韭菜型”，而且收获很快；有一种“桃树类型”，它需要三年才能产生明显的效果。因此，无论从量化维度还是从回报周期来看，投资回报率的指标项目、评价机制和算法都应该根据不同的位置进行不同的设置。在进行战略规划时，我们会根据不同的BUs中不同的回报来源采取不同的绩效和激励措施。然而，不管头寸多么不同，拆分的关键是回报。萧龙哥:吴强老师从企业发展阶段的角度进行分析，马可从不同的角度进行分析。那么我的粒度更细